起初巴德富的客诉问题处理流程存在诸多问题。例如:

 1. 问题判责经常会判成“其他”;

 2. 改善措施没有交付物;

 3. 对于处理效果没有进行满意度的回馈;

 为了解决这些问题,巴德富建立起ITR流程。其运作方式如下图:

 ITR流程将短期措施和长久措施分段并行进行,短期措施快速响应客户,长久措施的落实则通过触发新的电子流,重点落实交付物的跟进。请求关闭环节增加业务人员对问题处理效果打分的节点,同时将判责过程置于流程最末端。

 这样的调整和设计,对于前期存在的问题进行了很好的解决。在多个问题的处理过程中(例如:LB交付不及时问题的推进解决),问题处理时先把能改善的事项改善掉,相关的措施先落实到位,然后再进行问题的判责,这样就很好的避免了问题没有措施应对,导致不良品继续流出的隐患。而同时触发“措施跟进单”对措施的交付物进行跟踪管理。在问题处理完成确定是否可以闭环时,由销售代表打分,以确认问题处理的有效性。

 但随着流程的运行,发现新的问题产生了。包括:

 1. 真实的有效的问题,灰度掉;

 2. 问题传递的速度不够快;

 3. 短时间内找不到负责人;

 4. 业务人员过多地参与专业问题的处理;

 在业务运作过程中,为了不断改善客户服务体验,巴德富需要一套快速的、有效的专业对专业的客户问题的处理应对机制。巴德富从华为业务支撑铁三角的管理模式中得到启发,发现可以将ITR流程设计成ITR铁三角运作模式:即建立起由AR(客户代表)对接客户的业务(采购),由FR(交付代表)对接客户的计划,SR(解决方案代表)对接客户技术人员提供解决方案的铁三角运作模式。

 流程如下图:

 在客户仅仅有一些诉求或者客户处一般问题发生后,都由铁三角对问题进行进行服务处理,铁三角基于问题类型由相应专业人员(交付代表或解决方案代表)进行主导,给客户代表提供强有力的专业支撑,解决客户的诉求和一般问题的投诉。这样客户代表则可以专心进行打粮食,解决方案代表/交付代表也可以履行好各自的职责。

 例如:在沧州LP结皮问题的处理过程中,巴德富在接到客户的声音后,立即由销售代表,交付经理,QE经理组成铁三角,去到客户现场进行问题的调查与处理。过程中三位代表各司其职,很快就和客户的对应人员对接成功,最终由QE经理给出解决方案,并确立了后续的铁三角对应关系,不光很好地解决了这个客户的声音,也为后续问题的处理建立起了良好的对接通道。

 另外,在KS这个战略客户的支撑方面,巴德富同样采用铁三角的支撑模式,将自己的项目组(铁三角)纳入到客户的质量管控项目中,和客户共同推进质量改善的工作。包括前期对标,中期数据监控和共享,后期的目标实现等。

 随着流程的运行,发现一些复杂的,涉及到内部多功能组织的问题无法及时处理,影响了客户的满意度。巴德富继续完善ITR,在内部建立了专业的重装旅。如何调用,何时调用重装旅成为一个课题,主要面临几大问题:

 1. 支撑团队能力不够的问题;

 2. 专家团成员的来源问题;

 3. 专家团何时调用的问题。

 针对这些问题:巴德富提出任职资格的管理机制,对于成为重装旅的成员需要获得任职资格的认证,同时每年进行认证机制,将专家的贡献及能力都纳入到认证过程。确保专家团队得到持续建设和不断更新。

 重装旅的运作机制包含4个方面:重装旅的来源,激励,调用条件,如何避免滥用。

 重装旅的来源可以采用两种模式:

 1. 初期可以推荐加指定

 2. 后期须通过培训+考核的机制

 总结下来,巴德富ITR的流程建设计划分为三步走:

 1. 全面的客户的声音处理流程建设(已完成);

 2. ITR+铁三角运作机制(目前已启动了客户的试点运行工作);

 3. ITR+铁三角+重装旅运作机制(方案已形成,同步试点中)。

 巴德富发现,流程的建设一直都是基于业务,以客户为中心,并很好的为业务服务的。巴德富的ITR流程建设也是在持续的实践中得到持续的改善与优化。